Para conocer a Eli Goldratt...

Con su pantalón negro de lana, camisa blanca de algodón y su kipá,  parecía un rabino recién salido de la sinagoga. Escaso de palabras, Eli Goldratt me saludó, y con la vista esquiva, me hizo algunas preguntas sobre la dinámica de nuestra conversación que se transmitiría vía satélite a algunos países de América Latina. Sus preguntas eran frías, puntuales, concretas: “¿Cuántas preguntas responderé durante la entrevista? ¿De cuánto tiempo dispongo para responder a cada una? ¿Qué tecnologías se usarán para establecer nuestra interacción con la audiencia?” “¿Qué países estarán siguiendo esta transmisión?” . Miraba el reloj y hacia cálculos, se sentó y abrió su libro The Goal que había colocado estratégicamente en la mesita de centro, empezó a hojearlo y asumió una actitud de resistencia pasiva. Entrelazó sus manos y bebió un sorbo de agua; jamás perdió su postura de discreción y modestia extremas. No había arrogancia en Eli, pero tampoco había ganas de entablar una conversación que lograra romper el hielo entre nosotros. Se mantuvo silencioso y ausente durante quince minutos antes de iniciar. En punto de las doce del mediodía empezó nuestra charla, con un videoclip de su biografía:  Eliyahu M. Goldratt nace en Israel en 1948, obtuvo la licenciatura en Física en la Universidad de Tel Aviv, la maestría y el doctorado en Física , en la Universidad de Bar-Ilan y es el creador de la Teoría de las Restricciones, (TOC Theory of Constraints).

“¿Cómo surge su novela The Goal y por qué escribir en forma novelada conceptos técnicos sobre la Administración de la Manufactura?” pregunté de inmediato. “En 1982, yo era el Presidente de Creative Output, una compañía productora de un software de programación para la producción, llamado OPT (Optimized Production Technology). Este software, junto con sólidos equipos humanos de aplicación, intentaban dar un nuevo significado a la programación. Nuestros programas no eran simplemente tablas de tiempo de producción, sino que tenían tres características. Eran realistas (capacidad finita), aseguraban beneficios financieros (por medio de la entrega de pedidos a tiempo) y eran inmunes a la distorsión. Buscamos desde un principio aplicar en nosotros mismos el proceso de mejora continua. La famosa revista especializada Inc. Magazine nos catalogó como la sexta compañía de mayor crecimiento en los Estados Unidos; sin embargo enfrentábamos un obstáculo: un lento crecimiento de nuestra empresa, y dificultades para hacer crecer nuestro mercado. Viendo que la estrategia de ventas era fallida, decidí comunicar nuestras ideas y promover nuestro producto de una forma no convencional: a través de la escritura de una novela que expusiera las problemas comunes que enfrenta la manufactura. Esta idea fue recibida con poco entusiasmo por el grupo directivo de la empresa e incluso me fue difícil encontrar editorial dispuesta a publicarla. North River Press finalmente se decidió a apoyarme e hicieron una modesta edición de tres mil copias. A la fecha, hemos vendido cuatro millones de ejemplares y la novela ha sido traducida a mas de 25 idiomas”.

“Usted declaró que la restricción de la Mercadotecnia no está en el mercado, sino dentro de la misma empresa; a qué se refiere específicamente?” insistí: “La oferta del producto, las políticas de la empresa y la actitud tradicionalista de la dirección de ventas pueden reducir dramáticamente la habilidad para vender. Hay dos conceptos básicos para eliminar esta restricción: una rápida respuesta al cliente y mantener bajos los inventarios. Esta declaración y otras diferencias produjeron mi salida de  Creative Output y el inicio de AGI (Avraham Goldratt Institute) entidad comprometida con un elemento indispensable para la mejora continua: la educación, cuya meta es diseminar el conocimiento”.

“Finalmente, que recomendaciones daría usted a los administradores que comienzan su carrera en la empresa?” añadí para concluir nuestra charla: “Todos los gerentes que desean tener éxito en su trabajo deben cumplir dos requisitos básicos. Deben lograr los compromisos del corto plazo (presupuesto o cualquier otra iniciativa gerencial) y al mismo tiempo deben lograr el apoyo de su gente y mejorar sus capacidades para responder a los retos siempre crecientes. Estos dos requisitos no son negociables, pero parecen estar en conflicto. El conflicto es causado por los diferentes modos de operación que se requieren por parte de los gerentes. El primer requisito requiere acciones fijas e impuestas de corto plazo. El segundo requisito requiere involucrar a las personas, darles educación, entrenamiento y ‘empowerment’. Estos son dos estilos gerenciales fundamentales y diferentes, la autocracia versus un estilo más democrático. El enfoque autocrático corporativo de la fuerza bruta tiene sus propios méritos, pero en muchos casos tiene una gran deficiencia. En contraste, el enfoque opuesto está basado en el conocimiento y el consenso. Toma más tiempo al comienzo, y hay que hacer la tarea. Esto es para encontrar el problema correcto, para diseñar soluciones simples y prácticas y para lograr que las personas cuya colaboración se requiere compren la idea. Después, la inversión en el equipo y el lenguaje común se paga, a medida que el equipo es capaz de resolver los retos del futuro con mejor éxito.”

Eli Godratt me mantuvo hipnotizado durante la hora exacta que duró la charla. Aquel hombre hosco, parco, silencioso y huidizo que se sentó en aquella silla, se transformó en un experto que exponía con gran entusiasmo y energía sus ideas. Concluí que no debemos dejarnos llevar por impresiones falsas: para conocer a Eli Goldratt  basta escarbar un poco y escucharlo, o aun mejor, leerlo. Sus ideas son producto de una agudeza analítica y persiguen una meta no negociable: lograr que desarrollemos nuestro “thoughtware”.